2016年，中央經(jīng)濟(jì)工作會議提出，抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板五大任務(wù)。會議把“去產(chǎn)能”列為2016年結(jié)構(gòu)性改革五大任務(wù)之首，并明確了“多兼并重組，少破產(chǎn)清算”的思路。對服裝制造業(yè)來說2016年作為“十三五”計劃的第一年，如何走好產(chǎn)業(yè)革新第一步將對其在這場激烈的市場角逐中起到至關(guān)重要的作用。

　　中國服裝行業(yè)海內(nèi)外競爭壓力顯著

　　中國紡織服裝出口持續(xù)下滑，面對越南、柬埔寨等國家的競爭，廉價勞動力優(yōu)勢不再，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)。行業(yè)競爭加劇，大批工廠倒閉，一些優(yōu)秀的工人處于失業(yè)狀態(tài)，訂單外流。服裝行業(yè)屬勞動密集型行業(yè)，我國人口老齡化問題嚴(yán)重，勞動力人口逐年下降，導(dǎo)致用工成本、資源價格壓力明顯高于多數(shù)服裝生產(chǎn)國，企業(yè)需要承受需求不足和成本上升的雙重壓力。

　　按照中國海關(guān)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，2015年度中國紡織服裝(包括紡織紗線、織物及制品和服裝及衣著配件)出口總值為2838.5億美元，較上年下降了約4.9%。TPP協(xié)議的實施對中國紡織服裝業(yè)的出口也有一定的不良影響。

　　為了應(yīng)對成本上升壓力以及進(jìn)口國之間稅收政策差異，更多生產(chǎn)企業(yè)選擇在境外設(shè)立生產(chǎn)基地，國內(nèi)服裝行業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理和技術(shù)創(chuàng)新為主，行業(yè)競爭壓力明顯上升，服裝行業(yè)亟待轉(zhuǎn)型。

　　服裝制造業(yè)是重要的民生產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代科技與時尚文化融合的產(chǎn)業(yè)。而面對當(dāng)下多元挑戰(zhàn)，無論是生產(chǎn)型企業(yè)還是流通型企業(yè)，中國服裝制造業(yè)普遍面臨成本上漲、市場競爭加劇及資金短缺等問題�！笆濉逼陂g，服裝制造業(yè)經(jīng)歷了一個錯綜復(fù)雜的艱難時期。在這個5年的初期，“十一五”的慣性推動下，整個行業(yè)依然保持著高速度的發(fā)展。但從2012年開始，國內(nèi)市場消費增長乏力，眾多服裝品牌經(jīng)歷著市場寒冬，高庫存引發(fā)關(guān)店潮，銷售業(yè)績均大幅下滑。2015年期間，紡織行業(yè)倒閉最為嚴(yán)重，這一上下游產(chǎn)業(yè)鏈的失業(yè)人口規(guī)模龐大，預(yù)計今年還將有大規(guī)模的千人工廠持續(xù)倒閉。有專家稱，我國服裝企業(yè)即使未來十年不制造不生產(chǎn)，現(xiàn)有的庫存也足夠滿足全國人民的需求。

　　長期以來，服裝行業(yè)亂象叢生。服裝屬于非標(biāo)品，行業(yè)未能建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。價格戰(zhàn)、不簽署生產(chǎn)合同、結(jié)款難、老板跑路、帶款提貨等坑蒙拐騙現(xiàn)象嚴(yán)重，整個行業(yè)缺乏秩序，陷入劣幣驅(qū)逐良幣的惡性循環(huán)。

　　傳統(tǒng)的大工廠生產(chǎn)周期長，工廠老板為了保證訂單充足，維持工人穩(wěn)定，多會要求提前3個月甚至半年下單，并且千件起訂，對于小批量訂單能拒則拒。在人力、時間和用料成本相當(dāng)?shù)那闆r下，小訂單平均到單件衣服的成本略高，所以整體利潤低于大訂單。加之小單來源不穩(wěn)定，綜合來講，多數(shù)工廠都不愿意接小單。

　　對于品牌商，過早下單無法準(zhǔn)確抓住當(dāng)季流行，銷售不好便成了庫存，嚴(yán)重者導(dǎo)致資金流轉(zhuǎn)困難。大工廠不接小單，小工廠出貨不穩(wěn)定。如若工廠可以小批量、快速生產(chǎn)貨品，賣家就可實現(xiàn)按需下單，快速翻單打造爆款，減輕庫存壓力甚至零庫存。

　　國內(nèi)產(chǎn)能現(xiàn)狀及演變趨勢

　　我們可以把國內(nèi)產(chǎn)能按規(guī)模分成四類：

　　第一類:站在頂端的以申洲國際為代表的超大工廠。

　　這類超大工廠只服務(wù)頂端品牌，產(chǎn)能也被Adidas、Nike這些國際品牌占有。在國內(nèi)人口紅利逐步減弱、紡織行業(yè)競爭白熱化之時，申洲國際卻一路高歌猛進(jìn)，劃出了一道靚麗的“微笑曲線”：市值約為527.42億港元，截至2015年12月31日，年度銷售額約達(dá)14,905,918,184港元，比2014年度上升13.5%。2015年度毛利率為30.5%，比去年同期上升1.5個百分點。毛利潤額截至2015年12月31日，達(dá)4,539,134,425港元，比2014年上升19.3%。凈利潤截至2015年12月31日，達(dá)2,777,131,116港元，凈利潤率18.79%，比2014年上升約13.9%。

　　第二類：大型工廠，人數(shù)在5000人以上規(guī)模。

　　這類工廠從2013年到2015年陸續(xù)倒閉;紡織巨頭莊吉集團(tuán)從產(chǎn)值30億到2015年5月份宣告破產(chǎn);2015年8月，華東紡織大鱷寶利嘉集團(tuán)宣告破產(chǎn)，老板欠債跑路;同期，曾經(jīng)風(fēng)光無限的百年紡織老廠濟(jì)南國棉一廠也宣告破產(chǎn);曾為中國民營企業(yè)500強(qiáng)，總資產(chǎn)超20億的浙江紅劍集團(tuán)有限公司正式停產(chǎn)，1000多名員工上街討要被拖欠三個月的工資。大批服裝老板拖欠工資跑路，大量訂單流向東南亞等人工成本低廉的國家。優(yōu)衣庫、無印良品、青山商事、利豐、東京STYLE、Honeys都在加快向東南亞轉(zhuǎn)移訂單。

　　第三類：500到5000人中等規(guī)模工廠。

　　2015年4月，擁有2000多名員工，李寧、特步的核心供應(yīng)商雅綸制衣因逆市擴(kuò)張而資金鏈斷裂，老板不知去向。2015年5月，曾為全國民營企業(yè)500強(qiáng)，總資產(chǎn)10億元的紹興印染大佬五洋印染破產(chǎn)，擁有員工2000余人。曾經(jīng)員工數(shù)量逾10000人的東莞厚宏制衣廠老板跑路，員工上街討要兩月工資和經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，當(dāng)?shù)卣鰟?500警力維護(hù)秩序;而在紡織業(yè)聚集的紹興、汕頭、長樂、東莞等地，破產(chǎn)倒閉的中小紡織服裝企業(yè)更是不計其數(shù)。

　　2008年新勞動法出臺后，中國的人工成本在短短五年內(nèi)翻了一倍多。由于紡織服裝業(yè)是典型的勞動密集型企業(yè)，人工成本上漲給企業(yè)經(jīng)營帶來了無法想象的壓力。中國紡紗行業(yè)設(shè)備落后，運營成本高昂，目前50支以下的低端市場份額已經(jīng)被東南亞、印度、孟加拉等國蠶食。而100支以上的高端產(chǎn)品市場則被日本、德國、意大利把持。前后夾擊之下，紡織服裝行業(yè)早已潰不成軍。

　　第四類：小工廠、作坊、失業(yè)工人等。

　　由于上述工廠的倒閉，導(dǎo)致這類人群的范圍不斷擴(kuò)大。閑散的失業(yè)工人，進(jìn)入轉(zhuǎn)行再就業(yè)階段，部分有接單能力的優(yōu)秀技術(shù)工人，開始自組成作坊自己接單。這樣的作坊，缺乏有效的管理體系以及面料采購控制，質(zhì)量難以把握。多數(shù)的小工廠不到30人，條件設(shè)施簡陋，業(yè)務(wù)和管理全由老板一人打理，一旦工人有生病請假的情況，就會拖延整體工期;沒有人力和財力投入，沒有先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，流程粗糙，比如像色牢檢測，起毛起球測試這種精細(xì)化管控基本缺失。生產(chǎn)過程全部靠手工完成，一旦遇到新手，質(zhì)量難以保證。所以這類作坊的產(chǎn)能極其不穩(wěn)定，生存也成了問題。

　　由此看出，服裝產(chǎn)業(yè)兩極分化嚴(yán)重，強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的產(chǎn)業(yè)格局日趨明顯。未上市的中大規(guī)模工廠的倒閉，使得頂尖龍頭企業(yè)訂單更加充裕;但另外一方面，大量小工廠、作坊、閑散紡織工人的存在，有待于重新組織，升級規(guī)�；皹�(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，這為社會化平臺的發(fā)展提供了條件。

　　“供應(yīng)商—供應(yīng)鏈—供應(yīng)網(wǎng)”的演變過程

　　過去的工廠多數(shù)是封閉且孤立的，他們各干各的，僅僅滿足了企業(yè)間的供需關(guān)系，這里的供需關(guān)系僅停留在實體產(chǎn)品的供給與需求關(guān)系，單調(diào)且不完善，死板又不靈活。由小農(nóng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成的小生產(chǎn)作坊，逐漸發(fā)展為大型工廠，其思維模式趨于傳統(tǒng)，在信息封閉的環(huán)境中，始終進(jìn)行著重復(fù)的作業(yè)。但這個時期國內(nèi)的產(chǎn)能與需求是比較平衡的，工廠之間的競爭壓力較緩，還未造成需要改革創(chuàng)新的契機(jī)。

　　目前，全球化市場競爭越來越激烈，企業(yè)面臨著急劇變化的市場需求和縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。原來各個分散的企業(yè)逐漸意識到，要在競爭激烈的市場中生存下來，必須與其它企業(yè)實現(xiàn)能力的優(yōu)勢互補(bǔ)，建立一種合作聯(lián)盟的關(guān)系，并且在一種跨企業(yè)的集成管理模式下，使各個企業(yè)能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，從而才能更好的適應(yīng)環(huán)境變化，在這種形式下，以目標(biāo)企業(yè)為中心的供需網(wǎng)絡(luò)中發(fā)生著物質(zhì)、信息、資金的流動，從而形成供應(yīng)鏈的雛形。此時的供需關(guān)系已經(jīng)不僅僅是企業(yè)之間實體產(chǎn)品的供需關(guān)系了，還包括服務(wù)的供給與需求關(guān)系，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)之間的供需關(guān)系。就服裝產(chǎn)業(yè)來說，在整個生產(chǎn)流程中，如采購、裁剪、車縫、物流等環(huán)節(jié)通過細(xì)分，形成了服裝供應(yīng)鏈條上各個環(huán)節(jié)的合作關(guān)系，雖然一定程度上提升了生產(chǎn)效率，但也會有局限性，比如地域性無法打破，合作僅限于親戚朋友或鄰居，對于新的合作伙伴的選擇和磨合的成本高，時間成本和誠信度等問題有待解決。

　　在可預(yù)見的未來，企業(yè)與企業(yè)之間的供求關(guān)系溝通渠道將會自形成網(wǎng)絡(luò)式分布。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，連接和沉淀全國產(chǎn)能的數(shù)據(jù)：工廠分布、擅長品類、技術(shù)水平等都可以數(shù)字化、程序化。通過這些數(shù)據(jù)，實時掌握全國工廠的狀況，精準(zhǔn)的匹配訂單。通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品組織區(qū)域性產(chǎn)能高效的協(xié)同，更高的提升生產(chǎn)效率，降低成本的浪費。利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，打破時間和空間的限制，使服裝的供應(yīng)便捷高效，逐漸降低損耗，這就是供應(yīng)網(wǎng)概念。

　　柔性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的價值凸顯

　　中國服裝企業(yè)的核心競爭力恰恰是資源最優(yōu)化配置、產(chǎn)業(yè)鏈的最優(yōu)化整合。由于服裝原材料、紡織技術(shù)、生產(chǎn)基地、人才結(jié)構(gòu)、資金運作、服裝信息等分布不對稱，資源沒有得到最優(yōu)化配置，當(dāng)務(wù)之急就是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈。

　　改變產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀不是一朝一夕的事，需要從基層產(chǎn)能進(jìn)行改革，將其打破、重組、升級為平臺式運作。例如國內(nèi)的辛巴達(dá)服裝柔性供應(yīng)鏈平臺，其核心模式就是組織產(chǎn)能成網(wǎng)絡(luò)式布局，提供柔性生產(chǎn)服務(wù)，通過閑散產(chǎn)能的利用和生產(chǎn)流程的優(yōu)化，可達(dá)到訂單小至一百大至上萬，平均生產(chǎn)周期7.4天。

　　通過對傳統(tǒng)服裝工廠的升級改造，推出社會化生產(chǎn)概念，消除人力成本與企業(yè)貸款壓力，同時也提高了人力及投資的回報率;而在生產(chǎn)上，滿足了服裝市場日新月異的需求，使品牌店可以最大程度最短時間內(nèi)去陳出新，打造出一批國內(nèi)的“ZARA”企業(yè)。

　　近日，為推動供應(yīng)商與品牌商間的信息交流，促進(jìn)上下游企業(yè)探索新型合作模式，建立快速反應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新體系，中國服裝協(xié)會決定構(gòu)建“中國服裝產(chǎn)業(yè)資源平臺”。為了匯集行業(yè)優(yōu)質(zhì)制造商資源，中國服裝協(xié)會現(xiàn)開展中國服裝制造商信息采集工作。